一汽-大众第三品牌隐现 方案待狼堡批复【2】

目前一汽-大众长春两个工厂产能已经完全饱和，成都第三工厂完全满负荷还需要一年时间。为了应对最新的80万辆销售目标，胡勇透露，今年开始将首次实施周计划滚动管理，将订单有效期从原来的一个月缩短到一周。并且计划未来几年，在全国范围内，每年以20%左右的增长速度增加新网络。

四年磨体系

明确中国业务必须高速增长，是大众全球通盘考虑的结果。由于在2011年前有大笔投资项目，2010年后三年是大众中期票据和信贷集中到期日，尤其是2012年一共有高达12.5亿欧元的中期票据和银行信贷到期。这是考验文德恩能否带领大众异军突起的关键阶段，中国业务的利润贡献，对于大众至关重要。

但是“2013年提前完成百万辆产销”的预测，放在四年以前是不可想象的。2005年底一汽-大众的大众品牌出现亏损，如何改革一汽-大众，提高企业效率和效益，成为一汽集团面临的棘手问题。当时的一汽集团总经理竺延风把新任一汽-大众总经理安铁成和党委书记王泽义叫到办公室，提出了变革一汽-大众的要求。

当时一汽-大众产销量已经连续两年徘徊在30万辆左右，德国大众对中国市场的产品输出也出现了偏差，开迪这样不适应中国市场的欧洲个性车，并没有赢得市场青睐。一汽-大众开始了让企业“从生产导向型向市场和成本效益为导向”的转型尝试。

变革首先从营销开始。一汽-大众希望借助对营销模式和营销思路全方位的转换，全面提升一汽-大众的营销体系能力和竞争能力。由于变革带来了一系列人事、组织和管理结构调整，已近退休年龄的王泽义，四年来很大程度上担当着润滑剂的角色。

2008年6月2日胡咏接任一汽-大众销售公司总经理，由于一汽-大众正处于营销变革中，当年全国车市销售状况也不好，要完成既定的60万产销目标的难度很大。胡咏面临最大挑战是，如何重新调动起经销商的积极性，重新建立经销商对厂家的信任。

当时一汽-大众在产品、生产、质保和采购等环节，已经提前开始实施大众制订的百万辆规模组织架构和人员培养规划。而由销售公司负责的“百万辆营销体系”才刚刚开始。

为此“经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”被摆上桌面。在胡咏眼里，未来百万辆的体系建设主要体现在两个方面：一方面是解决和提高经销商在终端的能力，一方面是解决和提高销售公司内部的核心体系能力。

经过一年半实施，经销商合作发展计划已经开始起作用。一汽大众北京某经销商认为，“整体市场的可圈可点，以及资源供不应求让经销商不再打价格战并逐渐开始盈利，加上一些商务政策的调整，让一汽-大众与经销商之间严重失衡的状态得到缓解。”根据去年的统计，一汽-大众的单店年销量超过1200辆，达到行业单店销量比较高水平。