东风日产保增长：任勇提前变阵

　　为什么要变？

　　从今年的1月1日开始，东风日产摈弃原有的大区制，开始推行权限更加下沉的大部制。该计划是在去年全行业增长大幅下滑，而东风日产销售突破80万辆，超额完成业绩目标的背景下推出的。

　　对于这次变革，东风日产执行副总经理任勇解释：“因为存在危机感，但在做出决定时，谁都没把握打包票走对了路。”

　　虽然推动变革的是东风日产多年来形成的高速增长的惯性，但是从某种意义上，这次东风日产是为了保量被迫变阵 目前整体市场增长趋缓，几年来东风日产没有一款新车型推出。东风日产市场营销总部副总部长、销售部部长杨嵩坦言，对于这次脱胎换骨似的营销组织体系变革，不敢做一个定量的预计。唯一可以确定的是，东风日产预计今年销量至少增长20万辆。

　　任勇总是对东风日产内部文化津津乐道，但所有企业发展过程中面临的矛盾，比如员工薪酬、发展空间、管理权限等问题的解决却很少提及。

　　一直以来，任勇对东风日产采用的解决方式是：用高速增长来自然化解发展矛盾，“保持了高速增长，一切都不成问题”，一位东风日产内部人士说。这一法宝也为东风日产花都工厂确立了日产全球最大、最先进工厂的地位，日产一直以来就有谁的销量大，谁就可以最先获得新车型的惯例。使得东风日产不断拥有引入新车型的销量增长点。

　　而时下，从内到外的格局开始发生变化，国内车市开始趋于平淡，而日产短期内也再无更多新车型引入。商业嗅觉灵敏的任勇注意到了这些因素的变化。

　　尽管2011年东风日产销量增长了21%，高出车市整体增长5%的速度很多，但相对于前几年，东风日产还是感觉到了些许凉意。

　　“东风日产像一架高速运转的机器，所有的组织配件都是按照这一速度建设起来的，一旦停下来，就可能产生一些问题。”一位汽车业内资深人士分析。

　　任勇心知肚明。即使大多数车企认为今年只有5%的增速，任勇仍旧确定东风日产要保持25%的增速。为此东风日产必须找到新的增长点。

　　怎么颠覆旧体制？

　　经过高层无数个课题讨论，2011年11月份，任勇和其他高层最后确定把新增长点放在营销体系变革上。

　　按照原有的大区制，东风日产的营销由在总部的五个职能部门统管。比如说销售部有销售督导直接管地区的销售，售后服务部有售后服务专员直接管售后服务的业务，市场部有市场专员管专门的市场营销，水平事业部有水平专员管水平事业。

　　“它的好处是一竿子可以插到底，但坏处是横向没有整合，专营店得同时对四个职能部门，也就是专营店一线得有四个人。”杨嵩分析道。

　　2009年推行的大区制，在东风日产的高速文化中，一开始就显露了瑕疵。当年3月为了上量，主打车型天籁的销售就开始改变尝试一些横向的整合。东风日产内部专门成立一个跨职能团队天籁CFT（Cross Function Team），目的是能够整合各部门资源，从效率、质量、深化度、精细度四方面提升新天籁营销的策划力和执行力。

　　效果立竿见影，天籁销量当年5月首次超过1万辆。此后，天籁的这一模式被延续下来。根据东风日产提供给本报记者的最新数据，2011年全年它的销量已经达到156165辆。

　　任勇开始研究美国的大区制和大众在中国的省级经理营销管理制度，并结合天籁模式上获得的成功，最后“确定了一个颠覆东风日产以往经验的模式”。

　　在权限的下放幅度和效率上，相对于美国大区的大权限下放和大众的低效，东风日产采用了折中的办法。设立了东西南北四个营销部，负责区域市场销售管理，地区营销部总监向总公司汇报，省去了各个营销店都必须有多人对接总部各个职能部门。

　　此外，在原来的五个职能部门的基础上，增加一个数字营销部。而NISSAN品牌和启辰品牌采取分网销售。把销售督导和市场专员、水平专员合并，把按照职能分的模式变成现在按照消费者为导向的模式，只针对保有客户和意向客户设立服务专员和销售督导。

　　任勇认为，这一变革的精髓在于，以前的模式是自上而下的决策拉动，而现在是自下而上的顾客拉动。“不止是组织流程的变化而且要改变思维，很有挑战。”