徐建一：自主创新是一汽与生俱来的使命【2】

　　徐建一说，一汽最大的问题在于其实力与包袱一样雄厚。强大的实力，使人们对其自主开发寄予厚望。奇瑞、吉利这样新兴的自主品牌企业都能发展迅速，一汽这样底蕴深厚的大企业就不行吗？但沉重的包袱往往被人忽略。与同样是国有大企业的上汽不同，一汽在相当程度上做的是存量调整——相当于拆迁重建，难度远远大于上汽的增量扩张——在一张白纸上作画。

　　十几万人的传统企业，从托儿所到小零部件之类的辅业与主业搅合在一起。厂里的决策很多精力是用在孩子升学率不高了、冬天煤气不足了、热水不够了，有一半时间是讨论这个，这类问题涉及一汽厂区内30万人的切身利益及方方面面的关系。不解决，无法轻装上阵；要调整，难度极大。

　徐建一说，另一方面，一汽与上汽一样，虽然都是大型国有企业，但实际上在相当时期内并不具备开发一款具有当代国际水准轿车的能力。二者又都有外方合作伙伴，如果像某些自主品牌厂家那样，靠模仿来做大自主品牌，的确不光彩，所以，以往只能靠正规的技术引进来做自主品牌轿车，成本较高，销量大大低于几家主要的自主品牌厂家。

　　但有一点毋庸置疑，一汽和上汽自主品牌轿车的品质出类拔萃，显然是得益于合资企业的溢出效应，而正是通过国际合作，一汽和上汽都在不断而扎实地积累着自己的自主开发实力。

　　回过头来一个问题，现阶段深化开放合作和加快自主发展是相辅相成互相促进的，我们通过合作得到人才、管理、技术方面的知识，对我们自主事业的发展是必要的，也是重要的。所以说在深化开放合作的过程，在我们来判断也是自主发展的过程，但是这里头有一个很重要的把握，就是我们跟人家合资合作的过程当中，切记最重要的要时时刻刻注意培养自己的体系能力，这个非常关键。

    要尽快消化、吸收那些关键的核心技术，来提升自己的竞争能力。但是这个过程当中一定要尊重汽车市场发展规律，很重要的要结合自己的实际情况，来尽快的发展壮大。合资企业在我们身边，给我们提供了一个系统的学习机会。现在一汽情况就是这样，我们的班组长都在丰田轮训，干一两年换一茬子；把人员派去培训，就是跟人家边干边学。最方便是全体系的学习。重要的事就是怕考虑不全，我在合资企业工作过，很多干部都在合资企业干过，一汽干部随时随地用到你就调回来。

　　徐建一认为，通过合作得到人才、管理、技术方面的知识，对自主事业的发展是必要的，也是重要的。但是这里头有一个很重要的要把握，就是我们跟人家合资合作的过程当中，切记最重要的要时时刻刻注意培养自己的体系能力，这个非常关键，要尽快消化、吸收那些关键的核心技术，来提升自己的竞争能力。

　面对一汽沉重的历史包袱，竺延风在任时就开始了剥离辅业的资产结构调整。徐建一上任后，按照国有资产要退出到位，债权债务要清理到位，员工身份要转换到位，员工安置要落实到位，这样一个“四到位”原则，做了了大量的工作，目前为止我们一汽结构调整这条主线进展得不错，徐建一说。

　　第一个调整叫资产结构的调整，简单讲就是剥离辅业，大而全，企业办社会，这是老国企的痼疾。剥离辅业不以其是否盈利为标准，而是以与主业关系密切程度为标准。以原属一汽的风动涡轮机叶片厂家为例，虽然利润丰厚，但与主业关系不大，也被剥离了出去。

　　经过调整，一汽盘活了40多亿元的资产，超过50%的剥离出去的企业已经盈利，一汽集团只保留了解放中重型卡车、客车、轿车公司、夏利公司，微型车，以及一汽大众、一汽丰田，还有模具和铸造等，使一汽得以集中精力和资源，干车最重要的心脏，干发动机，干变速箱，干桥，这些都是自主开发的基本要素。

　　加上通过公司上市来解决现代企业制度建设的问题，通过绩效考核来实现低成本、高效率、高速度的目标等一系列措施，一汽提高了至关重要的体系能力。

　徐建一说，第二件事情，就是产权结构调整。直白说就是上市，一汽上市我们更多考虑是现代企业制度建设问题，我们从规避风险角度考虑，从对规律认识、环境的把握和自身的把握来判断，风险小一些。对于上市公司的规范，有一个适应过程，挺难的，但是有利于企业形成新的活力。比如说运动员，必须纠正动作才能跑快，专家一纠正速度却可能下降了，但是一旦习惯了新动作水平就上去了。